Хороший керівник - це не просто адміністратор!

Хороший керівник - це лідер, який надихає підлеглих на працю з максимальною самовіддачею. Чи можна цьому навчитися? Звичайно, і робити це потрібно постійно.

Перш ніж перейти до викладу тих правил, які я засвоїв, я хочу дати своє визначення того, що називається керівництвом.

Щоб зрозуміти, що означає бути керівником, уявіть, що вам відрубали руки. Ви більше нічого не можете робити власними руками. Але замість рук ви маєте декілька помічників, які будуть виконувати ваші вказівки і прохання. Ваше завдання: виконати роботу, використовуючи лише потенціал своїх помічників. В процесі керівництва у вас може періодично виникати бажання повернути собі руки, адже ви могли б виконати роботу краще за своїх підлеглих. Але вам потрібно навчитися придушувати в собі це бажання. Руки назад не пришиєш. Тому ви повинні прагнути до того, щоб накачати «м'язи» у ваших помічників, підсилити розуміння і взаємодію між ними. Тільки так ви зможете виконувати роботу, масштаб якої перевершує можливості однієї людини.

Управляти своїми помічниками ви можете по-різному. Ви можете бути авторитарним керівником, коли ви мотивуйте своїх співробітників страхом покарання, а ваші накази не підлягають обговоренню. Ви можете бути демократичним керівником, коли ви будуєте ваші відносини з помічниками на основі довіри і поваги, а при постановці завдання намагаєтеся зацікавити і надихнути. На власному досвіді я зрозумів, що не існує загального правила. Все залежить від ситуації. Але якщо ми говоримо про рекламному агентстві, тобто про підприємство, що виробляє Інтелектуальний Продукт, то стиль керівництва повинен бути ближче до демократичного.

Отже, основні правила управління людьми.

Частина 1. Ставлення до людей

З таньте добрішими. Якщо ви завжди вважали, що більшість людей - жадібні і примітивні істоти, яким потрібно тільки ходити по магазинах, дивитися телевізор і злягатися, то ви не зможете керувати людьми. Щоб стати успішним керівником, вам потрібно постаратися поміняти свої погляди. Ваші підлеглі повинні відчувати доброту і турботу в кожному вашому слові або дії. Ідеальна ситуація, коли підлеглі починають сприймати робочий колектив як другу сім'ю, а до керівника відноситися як до рідного батька або матері.

Мені ніколи не забути випадок з одним з моїх колишніх керівників. У перший же день моєї роботи на новому місці, він відвів мене в сторону і тихо попередив, що він не радить мені брати «відкати» від підрядників, оскільки це можна дуже легко перевірити. Я був страшенно ображений і назавжди втратив повагу до цієї людини. Більше того, я утвердився в думці, що таке міг сказати тільки той, хто сам все життя бере «відкати». Навіть якщо у вас є підстави сумніватися в чесності людини, ніколи не дозволяйте собі показувати це, поки у вас не буде доказів.

Не намагайтеся бути розумнішим підлеглих. Не намагайтеся показати, що ви ВСЕ знаєте. Ви керівник, а значить, ви не можете все знати і не повинні за визначенням. Будучи керівником, ви більше не можете вести себе як фахівець. Ваше завдання - довіряти знань і кваліфікації ваших фахівців, кожного у своїй сфері. Жоден керівник не намагається показати, що він краще розбирається в юриспруденції, ніж штатний юрист. Жоден керівник не намагається показати, що він краще знає бухгалтерію, ніж штатний бухгалтер. Але чомусь, коли мова заходить про маркетинг і рекламу, кожен керівник вважає, що він теж непогано в цьому розбирається.

Дайте співробітникам право на помилку. Не позбавляйте їх шансу «сісти в калюжу». Дитина ніколи не навчиться ходити, якщо не буде падати. Перестаньте контролювати кожен крок співробітників. Це тільки привчить їх до відповідальності за свою роботу. Можливо, в деяких випадках ви змогли б зробити роботу краще, ніж ваш підлеглий. Але ви хочете отримати безініціативного співробітника, який не має своєї думки, не розвивається і не удосконалює свої знання? А все тому, що він звик, що бос все одно скаже, ЯК треба, і зробить 53 виправлення в тексті роботи, яку співробітник віддає на перевірку. Дайте їм свободу і змиріться з тим, що ваші підлеглі будуть помилятися, а ви будете отримувати стусани за них від вашого боса. Це нормально.

Працюйте тільки з тими, кому можете довіряти. Якщо ви даєте співробітникові право на помилку (див. попередній пункт), то ви повинні йому довіряти як фахівцю. Інакше як ви будете з ним працювати? Ви повинні довіряти йому так само, як довіряєте вашого комп'ютера: процесору, жорсткому диску, CD-ROM'у. Якщо співробітник помилився, не залишайте це без уваги. Проінструктуйте його, направте на стажування, проведіть атестацію, але після цього знову довіряйте. Якщо після всього цього довіри немає, то замініть його тим, кому ви можете довіряти.

Не тримайтеся з підлеглими запанібрата. Керівник зобов'язаний мати авторитет. Є багато точок зору на те, чи можна заводити особисті відносини на роботі. Моя точка зору така: якщо ви стали з підлеглим друзями, то ви зобов'язані бути лідером в таких відносинах. Якщо ж у дружніх стосунках ви поступаєтеся роль лідера підлеглого і починаєте шукати у нього схвалення, ділитися з ним своїми бідами і демонструйте свою слабкість і відсутність ініціативи, то ви померли для нього як керівник. Якщо ви відчуваєте, що не зможете бути лідером в дружніх відносинах з підлеглим, не потрібно заводити дружбу. Краще тримайте дистанцію.

Частина 2. Навіщо взагалі потрібен керівник?

Нижче я перераховую функції, які, на мою думку, повинен виконувати справжній керівник.

Ставте підлеглим цікаві завдання. Якщо завдання не виглядає цікавою, то подумайте про те, як зробити її цікавою. Справа в тому, що ваші підлеглі - це не раби. Це ваші діти. Якщо їх до чогось примушувати або примушувати щось робити, то вони або будуть «вередувати» (будуть затягувати строки, озлобляться, будуть сперечатися з вами), або виконають це «для галочки». Насправді велика частина роботи виконується «для галочки», просто керівник часто цього не помічає. Коли підлеглі починають «вередувати» - це шанс для керівника. Це сигнал до того, що є можливість зробити завдання більш цікавим, а значить, отримати на виході якість роботи «вище середнього».

Один із способів (найпростіший) зробити задачу цікавою для підлеглого - розповісти про проблеми, розповісти про першопричину, так щоб він розумів свою роль і значущість своєї роботи в контексті того, що відбувається. Погодьтеся, коли ви бачите весь процес, а не тільки одну його частину, то працювати набагато цікавіше. Наприклад, постановка завдання для маркетолога: ти не просто дзвониш по фірмах зі списку і ставиш питання, ти збираєш інформацію, яка допоможе керівнику прийняти рішення. Вищий пілотаж керівництва - це коли ви починаєте розповідати підлеглому про проблему, яка вас турбує і яку ви не знаєте як вирішити. В процесі обговорення підлеглий сам пропонує спосіб вирішення проблеми. Тобто ви не нав'язали своє рішення, а наштовхнули на нього підлеглого. Завдяки цьому він підійде до виконання завдання з великим інтересом і відповідальністю.

Розставляйте пріоритети. Дуже часто у співробітника в роботі знаходиться кілька завдань одночасно. У такій ситуації керівник зобов'язаний втрутитися і розставити завдання в порядку пріоритету. При цьому кожна задача повинна мати чіткі терміни виконання. Не можна просто сказати: «Зроби, будь ласка, ось цю роботу». Підлеглий може зрозуміти це по-різному.

«Відклади в сторону всі свої справи і виконай те, що я сказав».

«Як тільки закінчиш поточну роботу, зроби ось цю роботу».

«Зроби мені послугу, якщо тобі не важко?».

«Зроби це, якщо буде вільний час».

«Це потрібно зробити до кінця місяця».

І ще 28 відтінків сенсу.

Формулюючи завдання підлеглому, уявіть, що ви заповнюєте бриф: описуєте поточну ситуацію, формулюйте цілі і завдання, домовляєтеся про термін виконання і формою надання роботи.

Ставте підлеглим оцінки. Пам'ятаєте, як в школі ви намагалися заради «п'ятірки»? Як потім ви знаходили віру у власні сили і бажання отримати ще одну «п'ятірку»? А страх отримати «двійку» мотивував на те, щоб вивчити домашнє завдання. Підлеглим теж потрібні оцінки, але не у вигляді п'ятибальною шкали, а у вигляді схвалення або несхвалення. Це свого роду зворотний зв'язок. Оцінки керівника направляють підлеглих і стимулюють їх, причому іноді навіть сильніше, ніж грошова премія або штраф. Не забувайте говорити підлеглим іноді - «відмінна робота» або «щось ти сьогодні розслабився».

Показуйте особистий приклад. Організаційна культура формується «зверху». Ви помічали, що в деяких компаніях співробітники ходять в піджаках і краватках, а в деяких - в кросівках та джинсах? Все залежить від стилю одягу керівника. Ви помічали, що в деяких компаніях вважається нормальним вживати мат, а в деяких співробітники називають один одного на «ви» і по імені-по батькові? Все це залежить від поведінки керівника. Складно привчити підлеглих не спізнюватися, якщо керівник сам запізнюється. Складно привчити підлеглих прибирати за собою чашки після чаювання, якщо сам керівник цього не робить. Складно викликати у підлеглих гордість за компанію, якщо керівник постійно повторює щось на кшталт «як мене дістало це болото».

Стимулюйте розвиток кожного. Світ не стоїть на місці. Конкуренти не дрімають. Вони вдосконалюються самі, вдосконалюють свої товари та послуги, вдосконалюють сервіс і систему продажів. Ті компанії, які не розвиваються, рано чи пізно витісняються з ринку іншими, більш сучасними компаніями, що використовують більш прогресивні технології. Згадайте фразу з «Аліси в країні чудес»: «Щоб залишитися на місці, потрібно швидко бігти. А щоб просунутися вперед, треба бігти в два рази швидше ». Наприклад, обговоріть з підлеглими, на які періодичні видання можна було б підписатися, запропонуйте їм компенсацію витрат на покупку професійної літератури, організуйте власну бібліотеку, встановіть премію за інноваційний підхід до вирішення завдання, за розробку оригінальної методики, надайте безкоштовний інтернет для навчання. Це як мінімум. Як максимум, заохочуйте їх на наукову роботу, на публікацію власних статей, на читання лекцій. І не забувайте виділяти в бюджеті статтю витрат на навчання працівників: тренінги, семінари, стажування.

Формуйте команду. Сотні раз доведено: колектив з розвиненим почуттям командної згуртованості справляється із завданнями швидше і ефективніше, ніж колектив, де таких відносин немає. Команда швидше знайде спільну мову, не буде витрачати час на з'ясування відносин і міжусобну боротьбу. Тому влаштовуйте корпоративні «тусовки» або посиденьки. Організуйте колектив на боулінг або пейнтбол, стрибки з парашутом або катання на роликах, разом пийте пиво в п'ятницю ввечері або виїжджайте на шашлики. Або просто проведіть тренінг з формування командної згуртованості. І не намагайтеся скоротити час чаювань і перекурів. Поділитися сімейними новинами або обговорити зовнішньоекономічну позицію Росії - все це дуже важливо для формування команди або для підтримання командного духу.

Частина 3. Ви наймаєте нових людей

Пам'ятайте правило - працювати потрібно тільки з тими, кому довіряєш? Одна з основних задач керівника - підібрати собі відповідних людей, адже їх руками він буде виконувати свою роботу. І від якості їх роботи буде залежати його оцінка як керівника. Якщо у вас в компанії виникла вакансія, не піддавайтеся спокусі відразу ж «заткнути дірку» і взяти першого зустрічного. Звільнити людину (з дотриманням законодавства) набагато складніше, ніж підібрати нового. Тому, щоб не мучитися потім через те, що взяли не тих людей, краще поставтеся до підбору кадрів з особливою ретельністю.

Тут я не буду описувати різні способи пошуку кадрів, їх плюси і мінуси. Опишу тільки ті помилки, які робив сам.

Підготуйтеся до співбесіди. До співбесіди повинен готуватися не тільки ваш кандидат, але і ви. Скільки разів я був свідком того, як великі начальники зважаючи на брак часу проводили співбесіду «на бігу», навіть не встигнувши прочитати резюме. У результаті співбесіду на 90% складалося з переказу того, що написано в резюме. Виділіть на співбесіду не менше години. Перед співбесідою продумайте, на які питання ви хотіли б отримати відповіді, на які якості кандидата вам потрібно звернути увагу, подумайте, що ви будете відповідати на можливі запитання з його боку. Помучте кандидата грунтовно, крім професійних питань задайте йому запитання про захоплення, про плани на майбутнє, про особисте життя (я, наприклад, запитую жінку про її плани з приводу народження дітей). Оцініть манеру мови, вміння формулювати свої думки, почуття гумору, а також охайність (банально, але факт - якщо від людини погано пахне, то нормальної роботи у вас з ним не вийде, будь він навіть суперфахівець).

Перевіряйте рекомендації. Вам доводилося чути від кандидата на співбесіді: «Я розробив стратегію ». При перевірочному дзвінку на попереднє місце роботи з'ясовується, що людина лише брав участь в обговоренні цього питання або виконував невелику частину цієї роботи. Або кандидат пише в резюме про причини звільнення: «Не бачив перспектив розвитку». А перевірка може показати, що людину просто ввічливо попросили звідти. Або така ситуація: людина виконав для вас письмову роботу в якості конкурсного завдання. Спробуйте в «Яндексі» набрати «пошук» по декількох рядках з цієї роботи - не знайдеться вам аналогічний документ?

Призначайте більший випробувальний термін. Як тільки ви вибрали кандидата і запросили його вийти на роботу - не розслабляйтеся. Ви майже нічого не знаєте про нього, крім того, що він сам вам розповів. Цілком можливо, що після випробувального терміну ви знову будете шукати людину. А поки придивляйтеся до нього.

Скільки ви призначили кандидату випробувальний термін? Місяць? За один місяць можна оцінити професійні навички, але дуже складно дізнатися особисті якості співробітника. А це дуже важливо. Для вас буде неприємним сюрпризом дізнатися, що новий співробітник зовсім не вміє відповідати ні за свої слова, ні за свої дії. Або що він постійно ходить в депресії і вмирає від туги. Або що людина хороший на короткій дистанції (наприклад, звик працювати фрілансером), а на довгій дистанції він видихається. Або людина звикла вирішувати завдання по одній, а коли на нього звалюється кілька завдань одночасно і при цьому підтискають терміни, то він з запеклого професіонала перетворюється на безпорадного дитини, в якої все валиться з рук.

Не сподівайтеся на те, що зможете виправити співробітника. Можна скорегувати професійні навички, навчити, натискати. Складніше поміняти систему цінностей (наприклад, навчити співробітника цінувати час і терміни). І абсолютно неможливо змінити особисті якості людини (якщо людина безвідповідальна, то тут уже нічого не поробиш). Єдиний засіб запобігання - випробувальний термін. Найкращий термін становить три місяці. За цей період можна пізнати людину з усіх боків. І яким би хорошим кандидат не здавався, не йдіть з ним на компроміси з приводу скорочення випробувального терміну. Три місяці - і ні днем менше!

Вибирайте однодумців. Вибирайте співробітників з тими ж цінностями, які сповідуєте ви. Якщо ви вважаєте, що якість роботи над усе, то не беріть людину, для якої головне - задоволеність клієнта. Якщо ви на перше місце ставите добрі відносини з клієнтами, не беріть професіонала, який буде задирати ніс і сперечатися з клієнтами. Якщо ви цінуєте в співробітниках ентузіазм і заповзятливість, то не беріть людину, яка просить почитати свою посадову інструкцію і питає, скільки годин складає робочий день.

Висновок

Як ви помітили, функцію керівництва людьми я оцінюю набагато вище, ніж функцію простого адміністрування. Цим я хотів підкреслити значимість лідерства як невід'ємного якості керівника. Людям більше не потрібен менеджер-адміністратор. Їм потрібен лідер, який би надихав їх на працю. Лідер, який би викликав у них бажання працювати з максимальною самовіддачею. Лідер, який закликав би людей вкласти душу в роботу. Лідер, який би заразив їх світлою ідеєю, прекрасною казкою, а вони повірили б у неї.

Будьте лідером для своїх співробітників!

 

14 лютого 2016р. -->